2010/5/22 9:21:00 浏览：1079 来源：长沙家教网
组建教育集团的根本目的是全面整体提升，方法策略上是分类分步提升，政策规定上体现为三种关系，核心是龙头学校自身的内涵发展，关键是各项激励、保障、补偿、淘汰机制的全面跟进。
龙头学校要立足主动规划，明确思想，分步骤分层次指导，使相关政策和规划措施转化为三种关系不同层面学校的不同提升。按照这个基本思路，我们明确了“抓实领办支持校，推动指导合作校，影响对口帮扶校”的指导思想。
1.抓实“领办支持型”学校
这类学校在集团中是少数，确定为这类学校的原因，或是因为布局的需要，或是政治任务，或是之前就有长期的合作关系。龙头学校和他们有人事政策的支撑，校长兼任其名誉校长或总校长，还委派出执行校长和管理团队，教师团队。龙头学校对它们的校级班子和中层干部有建议权，派出的管理人员一般都长期在龙头学校工作，对龙头学校的思想理念、管理制度、学校运行有较为深刻全面的理解，并将之有效运用到这类学校，几乎是想“克隆”出一个新的学校来。对这类学校，龙头学校有一定自上而下的“掌控”条件，在尊重当地教育行政部门的前提下，直接指导较为有利。
怎样才能“抓实”？怎样才算“抓实”？我们认为主要体现为两个方面，一是以抓中层以上干部提升为重点；二是对办学水平各阶段目标提出要求，并帮助制定实现目标的规划。
“领办”为何意？就是龙头学校引领着来办这个学校。首先是引领它的执行校长，让其从龙头学校的中层或副校级成长为肩负起对一个学校全面负责的校长。在政策上我们保留他们在龙头学校的副校长、校长助理、中层干部的级别，保留其党委成员的身份，他们定期回校参加相关会议和活动，不断跟进龙头学校的发展；对其他干部通过培训考察后提出建议使用岗位，龙头学校校长定期参加他们的行政会、校长办公会，提出要求、进行指导，经常让他们到龙头学校来交流考察，全面地了解各方面情况，促进其不断进步。
2.推动“指导合作型”学校
这类学校在集团中大约占了一半，既有公办校也有民办校。从政策上来讲，都使用了龙头学校的品牌，无人事政策支撑，无人员交换的关系，自上而下实施掌控缺乏条件。这类学校与龙头学校的来往关系都比较长久，彼此之间了解甚多，对合作比较有利。同时因为这类学校都使用“石室”校名，关系相对密切，其发展状况备受社会关注，影响较大，不容忽视。
“推动”这类学校，主要内容是以龙头学校的思想、管理、制度等全方位地施以影响。核心是转变提升校长的思想观念和组织管理能力，让校长从更高角度理解把握龙头学校的办学水平和实施过程，关注这类学校的教师发展状况，龙头学校成立了相关干部和各学科教研组长为主体的指导委员会，定期对这类学校进行调研指导，全方面关注其发展过程，接纳这类学校的干部和教师参加龙头学校的教研学术活动，开放龙头学校的课堂等，双方在签订的合作协议中将这些项目都明确提出，固定下来，使其在发展过程中尽可能多地吸收龙头学校的制度和方法，提高其办学质量，在当地区市县发挥指导示范作用。
3.影响“对口帮扶型”学校
这类学校一般都地处远郊区市县，以农村学校居多，其管理方法、办学环境、生源状况都与龙头学校差异较大，在办学过程中困难较多，学生勤奋、教师刻苦，要求发展提高的愿望迫切，对成都教育整体水平提升的制约度较重。这类学校不使用龙头学校品牌，无人员交换关系，师生来往不甚方便，在集团中要引起足够关注，否则容易流于形式。
怎样“影响”呢？我们认为，在这类学校办学客观条件和政策环境难以短时改变的情况下，制约这类学校提升的最大空间是在教学过程，具体说就是教学的核心环节??课堂，客观上讲这也是这类学校的薄弱环节。我们在调研过程中感到，这类学校教师的专业发展较为封闭，有实效性、针对性的教研培训活动较为缺乏，水平也不高。因此，对这类学校的影响，主要应以学科对学科，教师对教师，点对点的指导帮助为主，以提高教师教学技能和方法，提高教研组活动质量，提高课堂教学效益为着眼点。
4.跟进各项激励补偿机制
教育集团组建后，将承担起整体提升成都教育水平的长期艰巨的任务。龙头学校在肩负重负的同时，心中挥之不去的阴影是担心自身资源被稀释，影响其领先地位；其他成员学校迫切盼望通过这种方式使自己尽快上台阶，实现新的跨越；政府及教育行政部门要求共同提升，加快发展，使教育均衡有实质性进展，应该说三方面的根本目的和出发点是一致的，是能够协调起来的，可以通过政策措施和实施过程构建起一个共同发展、和谐发展的平台。
这一切的实现，首先源于各成员学校之间的借鉴学习、取长补短、相互促进，但不容置疑的是，这都是以龙头学校各方面的支援和付出为前提。付出是大局所需，是任务和责任，但对龙头学校付出的合理评价和激励机制应该随之跟进，始终保持龙头学校的教育资源不被稀释，领先优势不被削弱，否则将影响整个集团的发展，达不到组建教育集团的根本目的。
成都市教育局制定的支持各教育集团发展的若干激励、补偿、保障机制，从政策导向上起到了很好的引领作用，是推动教育集团发展的重要内容。但这些机制的实施是以评价为前提的，我们现在应该思考和制定对教育集团发展状况，首先是对龙头学校所起作用的评价制度，或者先拿出一个评价要点来。我们建议评价内容主要应该包括两个方面：第一，在组建教育集团后，龙头学校自身是否在稳步提高，也就是说在保证优质教育资源不被稀释方面做了哪些工作，取得了什么成效；第二，集团内各成员学校的提升发展，与龙头学校的指导帮助的关系程度，或者说应该把各成员学校的发展提升看作龙头学校自身发展的一个方面、一种反映，进而在激励机制和相关政策上给予体现。
我们对高中教育集团的发展运行进行的这些思考，还谈不上已经完全付诸于行动，其中不少地方还需要科学论证，使之完善。我们应该达成这样的共识：把握政策、理清思路、明确措施，是推进集团发展的前提，我们应该，也可以在这个过程中总结提炼出一些符合成都基础教育集团化发展的思想、制度和方法，推动成都基础教育的可持续发展。
